L’employé de verre

Les entreprises dans un pays sont un peu comme des petits États indépendants dans un grand État, un peu sur le mêmes principe des principautés d’autrefois. Ces micros États ont leurs mœurs, leurs règles, leurs objectifs, leurs idéologies, et leurs propres polices parfois. Si l’homme est un citoyen en société, il devient une ressource en entreprise, d’où cette considération dans les grandes entreprises que les employés sont des ressources à gérer (ne parle-t-on pas en effet de « Gestion des ressources humaines » ?).

L’employé vit d’abord dans son entreprise avant de vivre dans un pays, dans certains cas, il vit même d’abord dans son entreprise avant de vivre chez lui. L’entreprise se substitue à l’État. Quand on dépasse le seuil de l’entrée pour pénétrer sur son lieu de travail on quitte le beau pays de la démocratie. Quand on est embauché, c’est avec une boule au ventre qu’on se demande sur quoi on va tomber : « vais-je tomber sur une boîte ouverte et respectueuse de ma personne où je pourrais m’épanouir ; ou vais-je devoir subir l’exploitation permanente d’une hiérarchie opaque et pesante ? »

Pour reprendre la réplique d’un film que nous ne citerons pas, le monde du travail c’est comme une boîte de chocolat, on ne sait jamais sur quoi on va tomber. On peut tout aussi bien rencontrer le meilleur que le pire. Ce dont nous allons parler dans ces quelques lignes n’est pas seulement le pire, mais le banal.

 

L’entreprise d’aujourd’hui tend de plus en plus dans l’immixtion de ses employés : la vie privée et l’intimité de ces derniers ne sont plus seulement menacées, mais activement diminuées. Dans son livre Le citoyen de verre, Wolfgang Sofsky, sociologue et philosophe, parle de « citoyen de verre » pour signifier que l’homme d’aujourd’hui est totalement transparent à travers tous les dispositifs de l’État (caméras de surveillance, lois régissant internet…) mais aussi par son acceptation volontaire à de tels dispositifs. De fait, vie privée et intimité ne sont plus que des chimères, l’anonymat est combattu au nom de la sécurité, à tel point qu’un individu discret et secret devient le suspect idéal à toute répression. Le citoyen ne combat même plus cette Sur-Veillance arguant qu’il n’a rien à cacher. Sur cet argument du « rien à cacher », W. Sofsky a l’intelligence de nous rappeler que « celui qui croit qu’il n’a rien à cacher a déjà renoncé à sa liberté ».

 

« celui qui croit qu’il n’a rien à cacher a déjà renoncé à sa liberté » W. Sofsky

 

Ainsi nous nommerons « employé de verre » l’employé qui, d’une part, suspendra sa propre liberté pour l’entreprise dans laquelle il travaille et qui, d’autre part, considérera naïvement qu’on peut le surveiller puisqu’il n’a rien à cacher. Pire encore, la surveillance sera intégrée dans l’évaluation de l’employé, et donc dans sa possible promotion. La surveillance dans la sphère du travail est vicieusement devenue la condition de possibilité de son épanouissement, un peu comme le tendre enfant qui ne peut pas encore se satisfaire de lui-même si ce n’est au travers de ses parents à qui il présentera fièrement son bulletin de notes. N’y allons pas par quatre chemins, l’entreprise d’aujourd’hui (plus particulièrement les grands groupes) s’articule dans le modèle d’un « totalitarisme doux et légal » (expression que nous empruntons à nouveau à W. Sofsky).

 

Surveillance verticale en entreprise : la vidéosurveillance

Par surveillance verticale, nous entendons l’œil qui voit tout sans être vu. Il s’agit bien sûr des caméras de surveillance, dont le nombre de dispositifs installés dans la sphère du travail ne cesse d’augmenter. Difficile aujourd’hui de dénombrer le nombre de caméras dans les entreprises sur le territoire français, si ce n’est qu’il faut les compter en centaine de milliers. Le dernier rapport (31e rapport, disponible ici [http://www.cnil.fr/fileadmin/documents/La_CNIL/publications/RA2011_CNIL_FR.pdf ]) de la CNIL (Commission nationale de l’Information et des Liberté) est en ce sens assez intéressant : 1/4 des plaintes concerne la sphère du travail, 30% des systèmes de surveillance ont été installés sans autorisation ou sans renouvellement préfectoral, 60% n’ont pas été déclarés à la CNIL, 20% des caméras sont mal orientées, et 10% des usagers de ces dispositifs dépassent la durée de conservation légale des images. Toujours selon la CNIL, de 2008 à 2011, plus de 6000 systèmes de vidéosurveillance ont été installés dans les entreprises avec une augmentation de 13% des plaintes de salariés en trois ans.

N’avez-vous jamais prêté attention à l’angle que filme une caméra de sécurité dans l’entreprise ? Vous pourriez avoir des surprises. Par exemple, des caméras peuvent être positionnées face aux affichages libres en salle de repos afin de fliquer les syndiqués notamment. Sachez que votre employeur n’a aucunement le droit de vous filmer en permanence.

La vidéosurveillance est avant tout préventive et dissuasive, elle symbolise par là même l’omniscience et l’omniprésence de l’autorité. Elle bride le comportement humain. L’employé doit surveiller ses propres gestes de peur d’une mauvaise interprétation de son comportement. N’omettons pas non plus la vidéosurveillance secrète. Il arrive en effet qu’une entreprise cache des dispositifs (audio ou vidéo, ou les deux) à l’insu du salarié, ou encore des programmes sur les ordinateurs qui permettent à la hiérarchie de contrôler en direct les activités de l’utilisateur.

La vidéosurveillance en entreprise n’est sans doute pas la méthode la plus efficace. L’antiphilosophie libérale appelée « management » déborde d’inventivités. Pour illustrer ce que peut être la surveillance verticale en entreprise, nous voulons citer l’exemple de l’Open-Space, qui connait un véritable engouement dès les années 80.

La CNIL rappelle que les entreprises n’ont pas le droit de :

• ˜Filmer en permanence le bureau d’un salarié
• ˜Filmer un salarié sur son poste de travail (sauf exceptions)
• ˜Filmer les salles de pause ou de repos
• ˜Cacher des caméras pour filmer des salariés à leur insu
• ˜Filmer l’entrée du local syndical
• ˜Filmer les toilettes de l’entreprise
• ˜Enregistrer des images sans limitation de durée (pas plus d’un mois).

 

Surveillance horizontale en entreprise : l’open-space

Sur le papier, l’Open space est un aménagement du lieu de travail où chacun possède son bureau personnel dans un espace où tout le monde travaille en commun. L’idée est avant tout d’améliorer la communication, d’allier les avantages du travail solitaire avec les avantages du travail collectif. Mais ne soyons pas dupe, l’open-space garantit une maîtrise et un contrôle total du travail des employés. Voilà ce qu’est la surveillance verticale : tout le monde surveille, tout le monde est surveillé. Tous les employés sont alors en concurrence, avec l’impossibilité de se créer une sphère d’intimité. Tout est bon pour écraser le mouton noir, celui qui dans l’open-space ne joue pas le jeu. Nul besoin de caméras, le système de l’open space est autonome. Ajoutez en plus de cela un directeur qui dans son bureau de verre voit tout, et surtout affirme sa présence perpétuelle, et vous avez là un système parfait. Aucun épanouissement possible, aucune erreur acceptée, ce type d’aménagement motive les ambitieux et détruit tous les autres (stress, dépression, et dans les cas extrêmes suicide).

L’open-space est au travail au bureau ce que l’usine à la chaîne est à la production.

Dans la logique de l’open-space, de l’espace ouvert, tout est de verre, tout est transparent, tout doit se voir et se savoir. Il n’est pas étonnant que le grand matériau architectural de la fin du XXème et du début du XXIème siècle soit le verre : tour de verre, mur de verre, table de verre. Faites l’expérience par vous-même, plus une entreprise est grande, plus elle va préférer le matériau de verre, une façon de dire « nous n’avons rien à cacher » alors qu’en réalité nous devrions comprendre  « nous voyons tout ». L’employé de verre travaille dans une entreprise de verre.

Les modèles dominants et dominateurs

 La surveillance horizontale en entreprise sévit aussi selon le modèle de relation sociale que la boîte aura choisi. Nous pouvons citer trois de ces modèles (il en existe d’autres, nous avons juste choisi ceux qui se prêtent parfaitement à la surveillance) : le modèle familial, le modèle de l’équipe sportive, et le modèle à la Battle Royale.

Le modèle familial

« le modèle familial se définit par des membres qui voient tout, savent tout et rapportent tout »

N’entendons-nous jamais un patron dire fièrement au sujet de son entreprise « nous sommes comme une  grande famille » ? Le patron devient le père, les employés les enfants, et puisque les enfants font des bêtises, le papou ne doit pas manquer de dispositifs pour assurer la sécurité de ses progénitures. Le modèle familial prescrit le « on est entre nous, on peut tout se dire », instaurant des relations trop fusionnelles où le collègue et le supérieur deviennent des confidents (frères, sœurs, pères, mères, voir même grands-parents). Dans les grandes familles où tous les membres vivent au même endroit (comme dans les petits villages), tout se sait, et en même temps tout est tabou. Le commérage est l’activité par excellence, la salle de pause devenant cette place de l’église où sont lancés les derniers ragots. Le papouné n’aura plus qu’à prêter l’oreille. Attention donc, si vos supérieurs se substituent à cette figure du père, c’est très mauvais signe. Ce modèle se retrouve généralement dans les PME, rarement dans les très grandes entreprises, mêmes si cela existe.

 

Le modèle sportif

Le modèle du management sportif est de plus en plus dominant dans les grandes entreprises, généralement les grands commerces. L’idée est la suivante : « nous sommes une équipe, nous avons un objectif, nous devons gagner ensemble ». Dit comme ceci, ça ne semble pas bien méchant. Après tout, l’esprit d’équipe est un modèle positif. C’est oublier ce qu’est l’esprit d’équipe. Dans le monde du sport, une équipe n’existe principalement que dans les matchs, et éventuellement durant les entraînements. La concentration commune qui vise un objectif précis et qui agit en harmonie (l’esprit d’équipe donc) ne dure qu’un temps limité (90 minutes pour un match de foot par exemple). L’esprit d’équipe en entreprise a ceci de différent qu’il n’est pas ponctuel, mais continu et permanent dans la journée, la semaine, le mois, l’année. Dans la durée, l’esprit d’équipe en entreprise s’étiole, devient pure hypocrisie et cache la plupart des vices.

 

Au nom de l’« équipe », on veillera à ce que son collègue soit apte à mener l’entreprise à bien. On use alors du carton rouge pour tout et n’importe quoi, on n’hésite pas à faire pression à un joueur en le menaçant de l’envoyer sur le banc de touche. L’équipe, obnubilée par la victoire, fermera les yeux sur les dispositifs anormaux utilisés par le coach. Si le modèle familial se définit par des membres qui voient tout, savent tout et rapportent tout, le modèle de l’équipe ne voit rien, concentré vers un objectif, et en oublie que le coach peut tout contrôler. Ce qui en revanche sera mis en avant est la performance. Pour identifier une entreprise de ce type, il se suffit de se rendre dans les espaces réservés au personnel pour découvrir des murs tapissés de tableaux statistiques, de graphiques, si ce n’est la photo de l’employé du mois.

Le modèle Battle Royale

Enfin, citons ce que nous avons appelé le modèle à la « Battle royale », référence au film japonais de Kinji Fukasaku. Dans la Battle Royale, pour survivre, il faut détruire l’autre. Ce modèle se prête parfaitement au monde de la finance. Les employés verront dans la dénonciation le moyen efficace de nuire à l’autre, et donc d’assurer ses arrières. De plus, comme dans le film, la Battle Royale est un jeu, une compétition. On prend un plaisir ludique à écraser l’autre, on évolue dans son entreprise comme on progresse dans un jeu vidéo. C’est le modèle le plus dangereux de tous, parfaitement compatible avec l’Open-space, et qui instaure un climat de méfiance permanente, de stress, voir de dépression.

Bien sûr, ces modèles ne sont pas cloisonnés entre eux, et on trouve généralement des mélanges de ce que nous venons de présenter (voir par exemple l’encadré sur le management à France Télécom qui correspond à la fois au modèle de l’équipe de sport et au modèle de la Battle Royale).

Le management à France Telecom :

En 2009, lors de la vague tragique de suicide, Thierry Breton, cadre à France Télécom, dévoile quelques points de management dans l’entreprise. Il exprime parfaitement cette pression qui règne dans les bureaux de la firme, ainsi que tout le dispositif mis en place pour faire taire les réfractaires : « Dès qu’il y en avait un pour l’ouvrir, on lui disait de se taire, plus personne ne disait rien. Ceux qui s’exprimaient et disaient ce qu’ils pensaient ont été écartés, c’est comme ça qu’on est devenu des moutons. » Il est alors nécessaire d’identifier les maillons faibles :« Il fallait repérer ceux, trop nombreux, “qui ne pouvaient pas suivre”, car considérés comme faibles. On entend aussi parler des “gens à faible employabilité”. »Tout est alors encadré, les cadres eux-mêmes doivent exécuter les ordres, suivre le management qu’on leur impose, motiver la concurrence interne afin de repérer les plus faibles ou les réfractaires et les écarter. Encore une fois, nul besoin de système de vidéosurveillance, tout est dans le contrôle du comportement des salariés (surveillance horizontale). Sur ce point, Thierry Breton nous dit : « On dit que les techniciens sont robotisés, mais tout le monde a été robotisé ». Source

Le modèle du futur : gamification

Nous avons cité trois modèles : celui de la famille, de l’équipe de sport, et de la compétition individuelle (Battle Royale). Dans son livre Philosophie des jeux vidéo, Mathieu Triclot évoque un avenir possible à nos sociétés en évoquant le processus de Gamification : « transformons le monde en un jeu vidéo ». Il évoque notamment les dérives que cela entraînerait dans le monde du travail en évoquant l’exemple du programme Virgin HealthMiles : « […] le programme consiste à installer un podomètre pour chaque employé. Plus il marche, plus il remplit ses objectifs et plus il gagne des points HealthMiles qu’il pourra ensuite échanger contre des bonus divers, y compris des réductions auprès des compagnies d’assurance santé » .

M. Triclot précise qu’il faudrait plutôt appeler cette gamification « pointification » (la pointification existe déjà plus ou moins en entreprise, voir la chapitre suivant sur la « Surveillance quantifiée »). Il présente ce monde possible comme une « dystopie fun », loin de la dystopie d’Orwell, mais tout aussi sombre et totalitaire.

Imaginez un instant le travail dans le futur : vous êtes employés de bureau et vos tâches sont plus qu’ennuyeuses. On vous installe alors un détecteur de mouvement sur votre bureau, ainsi qu’un petit écran à l’interface agréable qui émet des petits sons et des petites musiques de circonstance. On vous explique que désormais, vous n’avez plus à travailler, mais à améliorer votre score grâce à cet écran qui enregistre vos performances via le détecteur de mouvement. Quand vous franchissez les niveaux, vous gagnez des bonus et en plus vos performances sont affichées sur l’écran des meilleurs joueurs. Le travail devient un jeu, l’ennui s’efface remplacé par le fun et le plaisir d’essayer de battre ses adversaires. En attendant, tous vos faits et gestes sont épiés, mesurés, quantifiés, enregistrés et dans la suspension d’incrédibilité que crée la sphère du jeu, l’entreprise n’aura plus à s’inquiéter des conflits sociaux internes. Voilà ce que pourrait être le synopsis d’un livre possible que nous pourrions nommer 2084.

 

Sondages et statistiques

La statistique est un outil incroyable dans la recherche, autant dans les sciences dites exactes, les sciences physiques que dans les sciences humaines. L’outil statistique, dans les sciences humaines, consiste à produire un indice, une sorte d’instantané d’une situation précise, ou alors à vérifier la validé d’une théorie. Mais attention toutefois, un indice n’est pas une preuve, surtout quand il s’agit d’une mesure sur un comportement humain. De plus, l’outil statistique doit obéir à un méthodologie précise et claire, au risque de devenir un outil sophistique. Prenons un exemple idiot de la sophistique des statistiques : « 100% des couples divorcés ont été mariés, donc le mariage conduit inévitablement au divorce » . Il est très aisé pour une personne malintentionnée d’utiliser des arguments de cet ordre. Prenons un autre exemple : « 97% des Français aime manger », cela suppose que 3% des Français n’aime pas manger, ce qui est absurde, car on ne nous dit pas ce que l’on entend par le verbe  «manger» : est-ce que par manger on nomme l’activité nécessaire à la survie, ou le plaisir de la dégustation ? Se nourrir ou déguster, ce n’est pas la même chose. Pire encore, on nous montre de plus en plus des sondages d’internautes dans les journaux télévisés. On nous présente ces résultats comme de véritables indices de l’opinion, mais on omet de nous préciser que les internautes peuvent être n’importe qui, et qu’ils ne peuvent en aucun cas être représentatifs de la population. Les politiques par exemple usent des sondages de type « 60% des Français disent être heureux », le politicien se félicite en proclamant « vous voyez, la majorité des Français est heureuse, donc notre politique fonctionne », or tout à chacun sait très bien qu’on peut se considérer heureux et en même temps défavorable à la politique générale (et inversement). Bref, les sondages et statistiques sont précieux et utiles pour les chercheurs consciencieux, mais ce même outil devient démagogique quand on en abuse n’importe comment et que l’on transforme ces indices en preuves.

L’entreprise use de cet outil comme critère d’observation valide. Quand une entreprise doit prouver, malgré les conflits apparents, que l’ensemble des salariés est satisfait, il nous montre fièrement un sondage interne qu’il constitue en preuve contre les critiques qu’on peut lui faire. Mais là encore on ne pose jamais les bonnes questions : comment ces sondages ont-ils été produits ?

Sondages et statistiques en entreprise ne sont pas des outils fiables d’observation, mais indubitablement des outils efficaces de contrôle : contrôle de l’image de l’entreprise (« regardez notre dernier sondage, nos employés sont heureux »), contrôle des évaluations et des promotions (comme l’exemple de Paul et de Jeanne, voir encadré) et enfin contrôle par la pression (tous les actes des employés deviennent quantifiables et seront insérés dans leurs dossiers). La statistique, quand elle est utilisée à mauvais escient, simplifie en dévaluant la complexité humaine. L’employé de verre devient alors un objet creux, vide, aussi plat qu’une feuille de papier sur laquelle on inscrit quelques chiffres.

Exemple de statistique erronée en entreprise :

La statistique est souvent utilisée comme critère d’évaluation des employés dans une entreprise. Mais là encore, les chiffres ne sont pas du tout représentatifs, voire très facilement manipulables.

Prenons l’exemple des caissiers dans une grande surface.

Paul est à mi-temps, il travaille exclusivement le mercredi et le samedi ; Jeanne est à plein temps, elle travaille exclusivement le matin en semaine sauf le mercredi et le samedi. Pour déterminer qui mérite une prime, ou une promotion, on calcule les moyennes de chiffre des salariés, dont Jeanne et Paul. Jeanne fait une moyenne 3 000 euros par heure, et Paul 6 000 euros par heure, soit le double. On se dit alors que Paul travaille mieux, qu’il est meilleur. Or, on oublie d’une part que la moyenne de Paul correspond à moins d’heures que Jeanne et que Paul travaille toujours lors de grandes influences dans le magasin alors que Jeanne travaille à des horaires dont la fréquentation est plus faible. Autrement dit, les statistiques des chiffres de Paul et de Jeanne ne sont absolument pas démonstratifs de leurs efforts. Pire, une hiérarchie peut très bien favoriser des caissiers plutôt que d’autres en aménageant des horaires plus profitables, et inversement punir d’autres en s’assurant que leurs résultats seront moins bons que d’autres.

On prétend que les données chiffrées sont des preuves irréfutables, alors qu’en réalité ils ne font que mesurer un contexte et non le travail d’un salarié. Là est la surveillance quantifiée, on quantifie des données dans une orientation voulue et on prétend que les résultats sont des observations objectives et valides.

Les exemples de sondages qui se suivent et se contredisent à quelques jours d’intervalles ne manquent pas. Citons par exemple les sondages de 2009 qui voulait rendre compte de l’état d’esprit des salariés en France durant la vague (ou « la mode » en langage Lombart) de suicide à France Télécom.

Le 10 octobre 2009, un sondage de Apave-TNS Sofres montre qu’un tiers des Français se dit stressé au travail. Sept jours plus tard, un autre sondage mené par 20minutes.fr et En Ligne montre que 77% des salariés se dissent heureux au travail. On trouve alors dans les médias le constat ridicule que les Français sont à la fois stressés au travail, mais heureux, comme ce titre d’article que l’on trouve sur le site ELLE.fr  :

« Sondage : les Français stressés, mais heureux au travail ». Une façon de dire en pleine polémique sur les conditions de travail en France : le stress en entreprise est véridique, mais ce n’est finalement pas bien méchant.

Quelques jours plus tard, le 14 décembre, le rapport du cabinet Technologia démontre dans les résultats de son enquête (enquête menée auprès de 102 000 salariés) l’augmentation du stress et de la tension dans l’entreprise ainsi que la dépravation du cadre de travail, ce qui n’est pas sans rapport avec les suicides tragiques dans l’entreprise. Il va de soi que cette enquête est bien plus sérieuse que la précédente puisque, même si elle ne s’intéresse qu’à une entreprise en particulier, elle comprend la grande majorité des salariés.

Après cette enquête, le titre « Sondage : les Français stressés, mais heureux au travail » paraît d’autant plus absurde.

Enquête interne Mac Donald’s

Sur le blog l’équipier polyvalent [lequipier.blogspot.fr], un salarié nous donne un exemple frappant d’un questionnaire d’enquête interne à l’entreprise McDonald : le Mc Forum. Le blogueur montre comment les questions et les réponses sont orientées afin que les résultats puissent être profitables à l’image de la marque. Nous voulons citer quelques passages de son article :

Je prends un exemple de proposition : « je fais tout mon possible pour satisfaire un client mécontent » aucun équipier ne dirait « pas d’accord » étant donné que cela fait partie des normes de son travail qu’il se doit de respecter, alors anonyme ou pas, je connais peu de personnes qui oserait dire « tout à fait d’accord, je ne satisferais pas un client mécontent et je l’enverrais bouffer chez la concurrence » .

[…] Ne nous voilons pas la face, on est au pays des bisounours « la qualité de mon travail est reconnue» ; « les équipes de gestion participent activement au fonctionnement du restaurant » ; « dans mon restaurant tout est mis en œuvre pour motiver les salariés ”, etc. » [ce sont là des questions orientées qui conduisent généralement à l’acquiescement].

[…]Les graphiques : Du grand n’importe quoi. C’est une espèce de cadre tout coloré avec une grande colonne « 75% » de satisfaction globale. Ça ne sert à rien, c’est du gaspillage de papier et d’encre. Le seul intérêt, c’est la masturbation de l’égo : putain on est trop fort, on est trop bon !

Dans le questionnaire, il y a trois réponses possibles : « tout à fait d’accord », « d’accord », « pas d’accord ». Autrement dit, deux réponses indiquent un accord, mais une seule réponse indique un désaccord. Le blogueur rappelle à juste titre que « sans intervalle moyen, on force les gens à se positionner ». Bien vu !

Le blogueur mentionne aussi que dans certains cas ce questionnaire, censé être anonyme, fut rempli en présence d’un responsable puis remis en main propre à ce dernier. Une façon de connaître l’avis d’un salarié de son entreprise à son insu en lui faisant croire à l’anonymat d’une enquête.

Voici trois exemples tirés de ces Mc Forums, document qu’un ancien manager à McDonald a accepté de nous remettre : (documents non modifiés créés par Mac Donald’s France)

Pourquoi s’encombrer d’un graphique pour une seule donnée ? De plus, on remarque le gros mensonge de la légende : « 82% des employés ont une opinion favorable sur les thèmes représentant les différents aspects de leur travail », or ce même rapport indique que seule la moitié des salariés a répondu aux questionnaires. Le rapport aurait donc dû préciser « 82% des employés interrogés» et non « 82% des employés».

 

Voici un parfait exemple de la médiocrité et du ridicule de ce rapport : on ne donne pas de chiffres, on indique juste un smiley vert qui sourit pour signifier +70% et un smiley triste rouge pour -70%. Evidement, quand il y a moins 70%, impossible de savoir si il s’agit de 69% ou de 1%. Signalons encore une fois que l’employé n’avait le choix qu’entre trois possibilités : « tout à fait d’accord », «d’accord », « pas d’accord », autrement dit sur un résultat de 25% « tout à fait d’accord », 45% « d’accord » et 30% « pas d’accord », le « tout à fait d’accord » et le « d’accord » fusionnent, soit 70% (=smiley vert). Le 30% de « pas d’accord » pourtant supérieur au 25% du « tout à fait d’accord » ne vaut plus rien. Dans cette dissolution du « pas d’accord », il est aisé de dépasser les 70% d’accord. La crédibilité du rapport en prend un coup, on peut même dire au vu de ces constats que cet enquête est complètement bidon.

 

Encore un graphique qui ne sert à rien, deux données inclusives qui ne consistent qu’à « en mettre plein la vue ». Les « assez mauvais » et « très mauvais » n’apparaissent pas, ce qui est tout à fait logique puisque la question posée est « Globalement, comment évalues-tu le travail de toute l’équipe de ton restaurant pour satisfaire les clients ?». Difficile de répondre négativement à cette question puisque le « toute l’équipe » inclut celui qui répond au questionnaire. C’est comme si nous vous demandions : « êtes-vous satisfait de la qualité de travail de votre équipe et donc aussi de vous-même ? », nul doute que vous répondriez « oui » pour votre propre défense et celle de vos collègues.

Ces trois exemples que nous vous avons présentés peuvent vous laisser sourire au vu du ridicule et du manque de sérieux de l’étude, et pourtant ce sont ces données qui sont utilisées pour prouver que les employés sont satisfaits. Ces mêmes données servent aussi à produire de jolies communications publicitaires. 

 

IKEA : N°1 du meuble, de la décoration… et de l’espionnage de son personnel

Depuis quelques années, des affaires de surveillance à outrance sortent dans les médias. On découvre stupéfait des dispositifs que l’on ne croyait trouver que dans les films d’espionnage. Plutôt que de citer une liste sans fin d’entreprise concernées par ces vices, nous voulons évoquer une chaîne en particulier qui a beaucoup fait parler d’elle ces derniers mois : IKEA.

Ikea ne doit pas seulement son incroyable expansion à ses prix défiant toute concurrence, mais au contrôle total qu’exerce la boîte sur ses employés.

Les affaires d’espionnage à Ikea ont été médiatisées dès février 2012 (par le Canard enchaîné). Tout porte à croire en effet, preuve à l’appui (voir encadré), que le géant du meuble use et abuse de certaines données confidentielles, comme le STIC (fichiers de police : Système de Traitement des Infractions Constatées, dont la direction a pu avoir accès via une agence de sécurité qu’ils rémunèrent), pour fliquer leur personnel. Cette pratique serait courante depuis 2003.

Les mails de la direction d’Ikea nous révèlent que les demandes d’informations sont de différents ordres : casier judiciaire, plaque d’immatriculation, information non pas sur le salarié mais sur le concubin, informations bancaires, enquête sur une appartenance à un parti politique ou à un syndicat… Si un employé est jugé « à risque », l’entreprise veillera soit à inventer un motif de licenciement ou à s’arranger pour que le salarié quitte la boîte de lui-même (pour cela rien de plus simple : lui rendre son quotidien au travail invivable).

La paranoïa d’IKEA

Voici quelques exemples d’extraits de mails de cadres d’Ikea demandant des renseignements (casiers judiciaires) sur leurs employés (Source ):

• ˜« Personne en embauche sur le magasin de Paris Nord. Merci de me donner son casier. »
• ˜« Possible de savoir qui est le proprietaire de ce véhicule svp ? »
• ˜« Son discours est antimondialiste, ses méthodes “vieille garde CGT” (se bouche les oreilles et repetent sans cesse la meme chose concernant ses acquis). Syndicalisme ? correspond pas trop au profil de sa dame. Prosélytisme divers ? ATAC ou autres ? Risque de menace ecoterroriste ? »

« Risque de menace ecoterroriste ? », oui, vous avez bien lu.

D’autres exemples de demandes d’informations par la direction d’Ikea ont aujourd’hui été rendus publics sur le net .

Conséquences sociales et psychologiques

Tous les exemples que nous avons cités ne sont pas sans conséquence sur la santé psychique des employés. On peut même avancer l’hypothèse que la surveillance à outrance dans l’entreprise a joué un rôle non négligeable dans l’augmentation du stress au travail qu’on nomme à juste titre « maladie du XXIème siècle ».

Il est devenu banal aujourd’hui de rééquilibrer sa vie mentale par diverses substances, telles que les anxiolytiques, si ce n’est pas dans certains secteurs professionnels une ligne de coke. Pourquoi sommes-nous si stressés ? Parce qu’on subit une trop forte pression qu’on s’inflige parfois nous-mêmes. Le fait de se sentir observer en permanence, que ce soit par des systèmes de surveillance (horizontale) ou par ses propres collègues (vertical), ou encore par tout une série de données statistiques sur ses performances (surveillance quantifiée), tout cela accroit la pression et donc le stress au travail. Signalons que le stress engendré par cette surveillance est contre-productif. L’expérience est aisée : prenons un employé sérieux qui vient d’entrer dans l’entreprise ; informez lui qu’un employé plus ancien va venir l’évaluer en surveillant ses moindres gestes. D’une part, l’employé risque d’être plus lent dans sa cadence de travail puisqu’il se forcera à penser le moindre de ses gestes ; de plus, dans cette surconcentration que la surveillance lui impose, il fera sans doute des erreurs bêtes qu’il n’aurait jamais fait en temps normal. Tout le monde est perdant : le salarié se dévalorise en plus d’être dévalorisé, et l’entreprise court-circuite les capacités d’un employé qui aurait pu se révéler très efficace.

Dans le 1984 d’Orwell, la surveillance de l’État engendre une grande crainte anéantissant l’agir individuel. Dans le monde de l’entreprise, les dispositifs de surveillance, quels qu’ils soient, engendrent de petites craintes, presque imperceptibles, mais dont les conséquences sont similaires aux grandes craintes des États totalitaires.

Les employés vont au travail la peur au ventre, n’arrivent plus à se détacher de leurs boulots, même dans la sphère privée (cauchemars, anxiété…). Face à ce mal-être dans le monde du travail, il existe cinq alternatives :

• rentrer totalement dans le moule et devenir un bourreau de travail, ne faire qu’un avec le système qui nous a tant stressé (dès lors, on dédie sa vie à son entreprise),
• travailler dans l’indifférence, faire juste ce qu’il faut, pas trop pas moins (sans doute l’attitude la plus commune, le souci c’est qu’on se force ainsi à ne plus prendre de recul, on perd son sens critique),
• se révolter contre l’inacceptable via la syndicalisation par exemple (mais pas forcément, il est possible d’invoquer par exemple l’inspection du travail ou la CNIL, ou même d’organiser de grands débats pour faire bouger les choses dans sa boîte), mais ce cas est de plus en plus rares à cause des dispositifs répressifs de la surveillance interne que nous avons décrits plus haut (IKEA par exemple fiche tous les réfractaires pour exercer des pressions sur eux),
• abandonner, démissionner (pratique pour l’entreprise qui n’aura pas à payer d’indemnité de licenciement),
• et enfin la pire alternative, le suicide. Quand on ne se sent plus libre dans son entreprise, quand on ne se reconnait plus dans ce que l’on fait, quand tout épanouissement est impossible et que la démission est matériellement inenvisageable, certains employés en viennent à se donner la mort. En 2008-2009, nous connaissons une vague de suicide sans précédent à France Télécom. Pour la première fois, les autorités judiciaires suspectent les techniques de management. Car oui, le management en entreprise peut tuer, qu’on se le dise ! Et même quand l’organisation du travail ne tue pas, il peut détruire des vies.

Et les clients ?

Les clients non plus n’échappent pas à la surveillance des entreprises. On parle même de profilage-clients, c’est-à-dire qu’on recueille tout une série d’informations que l’on synthétisent pour en dégager un profil. Ce profil peut d’ailleurs être revendu. Les cartes de fidélité sont par exemple un merveilleux moyen de dessiner un profil. Prenons l’exemple des grandes surfaces : quand vous allez faire vos courses hebdomadaires, vous achetez toujours la même de soda ; ayant une carte de fidélité, vous recevez tous les mois un courrier de promotions ; parmi ces promotions, on vous donne la possibilité d’avoir un soda gratuit en achetant trois autres d’un coup ; ça tombe bien, c’est justement le soda que vous aimez tant, au lieu d’en acheter un seul la semaine prochaine, vous allez en acheter trois et en avoir quatre. Ce miracle est rendu possible car tous vos achats sont enregistrés via votre carte de fidélité. Rien de bien méchant vous allez me dire, et après tout, ça peut vous profiter. C’est oublier par là même que cette surveillance de vos achats consiste en fin de compte à vous orienter, à vous dire que consommer, quand et dans quelle proportion. Encore une fois, la pratique de la surveillance n’a pour finalité que le contrôle total.

Nous pouvons en dire de même sur internet, même quand vous téléchargez un logiciel gratuit, ou que vous naviguiez sur Google ou Facebook…. Le souci est que vous n’avez aucune visibilité du profilage que l’on fait de vous, vous n’avez plus aucun contrôle là-dessus et vous ne savez même pas dans quel cadre ces informations seront utilisées.

Il y a de moins en moins de différences entre le contrôle exercé par une entreprise sur ses employés et le contrôle qu’il exerce sur ses clients. Tous les moyens seront bons pour engranger des bénéfices même si cela doit passer par une véritable manipulation de la clientèle. Cette manipulation commerciale porte un nom : le « marketing ». Il existe même aujourd’hui une discipline nommée «neuromarketing » qui consiste, à partir d’une étude du cerveau par les neurosciences, à créer des outils de persuasion infaillible pour orienter à sa guise le client (en utilisant par exemple des stimuli sonores et visuels précis dans une publicité). Encore une fois, personne (ou presque) ne nous met en garde, aucun débat n’est ouvert, rien n’est fait pour dénoncer cette dérive du neuromarketing.

Neuromarketing : le viol de l’esprit

Quoi de plus intimes, de plus privées que nos propres pensées. Le Neuromarketing apparaît dès l’ouverture de ce nouveau millénaire comme l’annonce de grands périls qui nous attendent dans ce siècle. « Le neuromarketing consiste, par l’observation de l’activité cérébrale, à analyser les émotions des consommateurs pour savoir avec précision ce qui conditionne leur acte d’achat » [http://www.journaldunet.com/management/dossiers/0702175-neuromarketing/guide.shtml].

Contre les réfractaires (comme nous), les défenseurs du neuromarketing insistent sur le fait que, d’une part, il s’agit de simples études et que, d’autres parts, il ne s’agit que d’un outil parmi tant d’autres servant à la conception d’un produit ou d’une campagne publicitaire (autrement dit, il n’y aurait pas plus de manipulations des publicités avec ou sans le neuromarketing). Seulement, si la publicité vise non plus à présenter un produit à un client, mais à anticiper ses actions et à influencer son comportement et ses choix à son insu via des stimuli savamment calculés, n’est-ce pas là de la manipulation mentale ? À méditer…

 

Déconstruction du système

Nous avons essayé de montrer quelques exemples de dispositifs de surveillance en entreprise. Nous avons posé la question du « comment », il nous faut donc désormais poser la question du « pourquoi ? ». C’est une erreur de penser que toutes les entreprises imposant une surveillance accrue sur leurs employés le font pour les mêmes raisons. Les causes sont multiples. Il nous faut déconstruire le système de chaque entreprise afin de comprendre les causes et finalités qui détermineront son fonctionnement interne. C’est dans ce travail de déconstruction que l’on peut à la fois comprendre le « pourquoi » de cette surveillance (sa cause efficiente et sa finalité) et aussi envisager des solutions pour contrer ce flicage. Nous invitons d’ailleurs le lecteur à entamer par lui même le processus de déconstruction de son entreprise afin de comprendre ses mécanismes internes, ce qui lui permettra ainsi d’échapper à toute duperie.

Contrôler : rationalisation et angoisse

« Pourquoi ? », pourquoi ce contrôle, cette volonté d’omniscience et d’omnipotence dans l’entreprise ? Surveiller signifie d’abord contrôler. Les dispositifs de surveillance et la méthodologie du management ne consistent qu’en une volonté d’emprise totale sur le comportement des salariés. Pour comprendre cela, il nous faut prendre l’exemple d’une usine à la chaîne. Au début du XXème siècle, Taylor et Ford sont les pionniers de la rationalisation du travail, c’est à dire la conception d’une organisation savamment calculée des tâches, des actions, du temps mesuré et de tous les paramètres envisageables. Taylor et Ford prêteront d’ailleurs leur nom à ces nouveaux systèmes que sont le Taylorisme et le Fordisme. L’entreprise devient en quelque sorte une grosse horloge dont le mécanisme est conditionné par une série de rouages parfaitement articulés. L’illustration parfaite de ce nouveau type d’organisation est sans doute le film Les temps modernes (1936) de Chaplin, film qui n’a, d’ailleurs, pas pris une ride. La rationalisation du travail ne consiste plus seulement aujourd’hui à organiser l’espace et les tâches de travail, mais aussi à orienter le comportement jusqu’à conditionner la pensée même de l’employé. L’employé ne fait plus seulement que tourner les rouages de la machinerie, il est lui-même devenu rouage que l’on manipule à son insu. Il y a donc nécessité pour la hiérarchie de tout surveiller afin de contrôler cette grande horlogerie humaine.

Tout est pensé pour que vous n’ayez plus à penser. Ce contrôle permet aussi de désamorcer les conflits sociaux avant qu’ils aient lieu. Ceux qui payent les frais sont les syndiqués ou tout ceux qui se battent pour leurs droits. De plus, l’employé se sentant observé en permanence n’osera plus se révolter, même si cela est tout à fait légitime. En temps de crise économique, comme celle que nous traversons, tous les moyens sont bons pour faire taire et décourager les réfractaires. Il devient alors plus facile de retirer, par exemple, des primes, de licencier, de geler les salaires, ou encore de commettre des actions illégales sans être inquiété. L’objectif est de détruire tout contre-pouvoir. Quand les contestations sont devenues impossibles en entreprise à cause des différents moyens de pression mis en place, il est facile pour l’employeur de dire : « regardez, tout se passe bien dans l’entreprise, nous n’avons aucun conflit ». Une entreprise sans contestation n’est pas forcément saine, c’est même très souvent l’inverse.

Il y a contrôle du travail dans cette idée de rationaliser tous les rouages afin d’avoir un fonctionnement optimum. Mais il n’y a pas seulement cette quête de l’optimum qui induit le contrôle, il y a aussi quelque chose de plus primitif : l’angoisse. On retrouve ce cas de figure dans certaines PME. Dans les PME, il n’est pas nécessaire d’exercer une surveillance exagérée sur son personnel, et pourtant on trouve parfois dans les faits divers des exemples qui nous prouvent le contraire.

Quand un patron d’une petite entreprise installe des dispositifs de surveillance, parfois à l’insu de l’employé, ce n’est pas la rationalisation du travail qui est au cœur de sa démarche, mais l’angoisse. L’angoissé cherchera toujours à exercer plus de contrôle qu’il n’en faut sur les objets ou les personnes qui lui échappent. Parfois, la surveillance se fera même à partir d’une pulsion de protection paternelle. Regardons ce que certains parents angoissés font à leurs enfants : sous prétexte d’amour, ils vont truffer la chambre et l’ordinateur de leur adolescent de dispositifs de surveillance en tout genre, installer un programme de géolocalisation sur leur portable, ou même acheter un appareil de dépistage à nicotine. Mais qu’on se le dise : la surprotection d’un être cher (que ce soit son enfant, l’être aimé ou son employé) empêche tout épanouissement et favorise les situations conflictuelles. Il y a l’angoisse d’un père, et il y a aussi l’angoisse du bâtisseur solitaire. Certains patrons se considèrent maître absolu de leur entreprise sous prétexte qu’ils l’ont construite. L’angoisse du bâtisseur solitaire est la suivante : « j’ai bâti cette entreprise de mes seules mains, rien ni personne ne menacera ce que j’ai construit ». Le bâtisseur solitaire voit ses employés comme une menace, comme cette main possible qui peut faire tomber le château de cartes. L’angoisse du bâtisseur solitaire est assez similaire de celle de l’avare : « ce sont mes biens, personne ne peut m’en dispenser, je ferais tout ce qu’il faut pour éviter cela ». Un contrôle excessif devient pour lui nécessaire.

 « C’est dans ce travail de déconstruction que l’on peut à la fois comprendre le « pourquoi » de cette surveillance et aussi envisager des solutions pour contrer ce flicage. »

S’imiscer pour détruire

L’immixtion d’une entreprise dans la vie privée ne consiste pas forcément à rassembler des informations sur son personnel. Comme le fait justement remarquer W. Sofsky, ce que cherche l’entreprise, c’est interdire à l’employé d’avoir accès à sa citadelle personnelle. Tout sera fait, par exemple, pour que l’employé n’appelle pas sa femme quand il est au bureau, ou encore on lui interdira de personnaliser son espace de travail. L’employé, une fois à son poste, doit être tout entier disponible pour son entreprise, sa propre vie doit être mise en parenthèses. Un employé est parfois sanctionné pour un retard de quelques minutes alors qu’il est resté veiller sur son enfant malade, ou pire parce que la veille son meilleur ami est mort. Les évènements personnels, même les plus graves, sont évincés par l’entreprise qui n’hésitera pas à se débarrasser d’un salarié en situation difficile.

Avec cette suspension de toute sphère privée, du droit à s’isoler, à se ressourcer par ses amis ou par sa famille, on en vient parfois à une véritable inversion : l’employé considérant son lieu de travail comme sa sphère privée et son « chez soi » (sa maison, sa famille, ses amis extérieurs)  comme une sphère hostile. Ne voit-on pas des travailleurs qui transforment leur bureau en refuge pour retarder leur retour à la maison alors que leurs enfants les attendent ; à 19h, les employés ont fini de travailler, mais ils vont rester encore quelque temps (parfois plusieurs heures) à parler de leur journée, donc de leur travail, repoussant le retour à la maison comme s’ils craignaient de retrouver leur intimité. On voit même des employés qui considèrent leurs week-ends ou leurs vacances comme une punition et ils n’ont qu’une seule hâte : retrouver leur poste. Vous allez nous dire : « quoi de plus normal si le boulot est passionnant », certes, mais vous remarquerez que les quelques exemples que nous venons de donner peuvent tout aussi bien concerner des travaux pénibles, loin de la profession passionnante d’un architecte, d’un chercheur, ou d’un journaliste pour ne citer qu’eux. Le but pour l’employeur qui empêche son employé à vivre sa vie est de transformer le travail en addiction. L’employé modèle est l’employé additif du travail qu’on lui donne. Eloigner l’employé de sa vie privée favorise cette addiction.

Comprendre, c’est faire

Tout individu a droit à un minimum d’intimité, même sur son lieu de travail. Tout individu a droit de personnaliser son poste (à moins que cette personnalisation soit impropre à son poste, n’imaginons pas, par exemple, un cuisinier mettre une photo de famille au-dessus de ses plaques de cuissons). Tout individu a le droit de s’isoler, s’il en a besoin, prendre l’air, indépendamment de la petite pause insignifiante qu’on lui autorise. Enfin, tout individu a le droit de marquer une frontière définitive entre sa vie privée et sa vie professionnelle. N’admettons pas, par exemple, qu’un employé en repos soit harcelé d’appels professionnels sans importance. Hors de la sphère du travail, l’employé n’est plus à la disposition de son employeur. Ajoutons même que sur le lieu de travail, l’employé n’est jamais à la totale disposition de ses chefs. Aucun homme n’a à être totalement à la disposition d’un autre, pour aucune raison que ce soit.

Un employé ne peut s’épanouir dans l’étouffement d’une surveillance (et donc d’un contrôle) continuelle et banalisée par les méthodes du management actuel. Contre cette surveillance, l’employé doit avoir le droit à plus d’opacité et de souplesse, et inversement la direction doit faire preuve de plus de transparence sincère (et non l’hypocrisie de son image de marque qu’elle s’efforce à modeler selon ses objectifs). Un tel projet ne pourra commencer qu’à partir du moment où la société reconnaîtra les vices de ce surcontrôle en entreprise, et pour cela tout employé que vous êtes peut-être doit d’abord faire l’effort de déconstruire sa sphère de travail pour identifier la surveillance abusive : comprendre, c’est déjà faire ; déconstruire, c’est déjà construire. La première étape contre tous ces abus est donc un travail personnel, un effort critique sur son environnement et sa condition.

Il y existe ce que nous pouvons appeler des « contre-pouvoirs » (tels que les syndicats, voire même les partis politiques dans une certaine mesure) ainsi que des instances de contrôle (inspection du travail, CNIL…), mais les premiers sont dans une logique de revendication qui, au mieux, peut déboucher à un meilleur confort des employés mais qui par là même justifie paradoxalement le pouvoir en place. Quant aux instances de contrôle, leurs moyens et leurs impacts sont bien trop limités (quand il n’est pas question parfois de complicité). Au-delà de la logique de la revendication et du contrôle, il faudrait aujourd’hui lancer cette alternative qu’est la déconstruction. N’est-ce pas là la visée d’Anonymous : avec Chanology, par exemple, Anonymous démonte les mécanismes de la scientologie afin de l’affaiblir ; avec les opérations contre les lois liberticides, tel qu’ACTA, le public peut prendre connaissance des risques et dérives et faire pression sur ses politiques pour contrer ces mesures que l’on cherche à faire passer de force. Démonter un système, constituer des preuves et informer le public, là est le militantisme de la déconstruction apolitique propre à Anonymous.

« Citoyens du monde,

anonymes et non anonymes, à vos marteaux, la

déconstruction du monde du travail commence ! »